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新形势下酒类经销商的生存发展之道

來源:永酒养生 發布者:管理員 發布時間:2014-04-07

2013年,白酒行业进入整合发展期。价格泡沫破灭,市场回归正常、理性,竞争将更加激烈,国家在食品安全和质量的监管及打假防伪方面的力度进一步加强,品牌、产品、客户和终端零售店的整合将向纵深发展,生产厂家和运营商将会进一步减少。全国性名酒企业的跨区域收购或异地建厂进度将加快,行业集中度将进一步提高,并逐渐向类似啤酒整合的方向发展。
 
伴随着厂家的整合,经销商整合将会加速,一轮较大规模的经销商“洗牌”开启。现在的白酒经销商,如果不与时俱进,创新转型,主动跟上行业或厂家发展的步伐,轻则会被厂家切割渠道、区域或品系、边缘化,重则会被更换、淘汰。
 
可能被“洗”出局的经销商。当前环境下,哪些类型的经销商面临的挑战大,被“洗”出局的风险大?今后一段时间的运作中,要重点关注或转型的方向是什么?
 
问题型经销商之一:由外行进入的“机会型”经销商。此类经销商,之前多未经营过白酒,是在前3年团购渠道快速发展、关系营销当红时,各厂家开发的有一定关系和人脉资源的团购型经销商(或团购为主)。他们往往带有浓厚的机会主义色彩,以过硬的社会关系作为营销的金钥匙,以较大的促销政策和公关力度为手段,主攻“党政军企银校医协”等重点团购单位的核心人员,曾屡试不爽,所向披靡。但随着国家出台一系列控“三公”经费和禁酒的政策,公款消费白酒受到限制和约束,量价齐跌。而这些以投资为目的,怀里揣着“摘果子”的投机心态进入酒行业者,在行业困难期,转型无望,大多数将会先行撤离,转而寻找新的回报更高、赚钱更容易的项目和机会,而不会坚守、等待行业下一次发展高潮的到来。
 
问题型经销商之二:(区域)小品牌经销商。很多实力弱小的经销商,由于资金、队伍、网络等某一方面存在短板,拿不到实力品牌,只能接一些区域小品牌或大厂的边缘性产品,成为小品牌的经销商。虽然产品价差大,政策灵活,但是因为合作厂家实力小,市场建设投入不大,持续性差。主要依靠经销商的实力和地方关系运作,单瓶运营成本高,毛利低,资金周转慢,生存压力大。在竞争力不太激烈时,尚可平安度日,一旦遇到行业困难,在竞品强势攻击下,就存在很大的风险。其中最大风险就是,一旦厂家经营困难被整合,或产品被厂家整合,前期的市场投入就打水漂了,前功尽弃,还面临被挤出局的危险。
 
问题型经销商之三:“大”经销商。一些体量较大的经销商,由于先人一步,拿到了好品牌、大品牌,又在行业利好阶段抓住了机会,得到快速发展,取得了丰硕的收获,但是,他们危机意识淡化,经营思路僵化,不愿与时俱进,主动变革,创新发展。这些固守型的经销商,将在市场竞争中落败,甚至被淘汰出局。
还有一些“大户”经销商,只是经销区域大,以分销为主,选招二批商运营,缺乏渠道掌控力,缺少根据地市场。由于利益链条过长,执行力差,效率低,收益小,产品竞争力弱,发展缓慢。一方面分销户大了会自立门户,成为竞争对手,另一方面厂家一旦精细化运作,将对其下县市场实施扁平化,区域细划,所谓“总经销”地位不保。由“大”而弱变为“小”而弱,如不能及时转型,也会被淘汰出局。
 
问题型经销商之四:高库存的高端名酒经销商。现在市场上的白酒库存,多是中高端酒、名酒。一线高端白酒,受国家限制“三公”消费等政策影响最为严重,销量下滑明显,库存大。而这些经销商所代理的名酒,以前是供不应求,“皇帝的女儿不愁嫁”,过的是被人追求、高利润的好日子。过去几年的好时光,造成了竞争意识淡化,团队执行力下降,而突然到来的滞销使其措手不及,面对厂家新推出的中端产品和新的运作模式,要么不知如何下手,要么执行走样。对于这些高端名酒的老经销商,自2005年以来的高收益,已有丰厚的积累,亏着挺一阵是没大问题的;而近两年新进入的经销商,前期挣钱不多,就难挺住了!
 
问题型经销商之五:挫折期产品经销商。代理曾经遭受食品安全或陷入市场困境的品牌,终端动销停滞或市场价格失控、混乱。一种是去库存难,不发货,补偿难到位,新的支持批不下来;发货无资金、无仓库,恶性循环。一种是厂家前期压货过多,经销商管理失控,价格混乱,销售停滞。出不了货,新支持没有,想换品牌又抽不出资金,面对大库存,解套无方,欲哭无泪。
 
经销商要做好四件事。说这么多问题,针对2013的整合年,如何应对行业“洗牌”,建议经销商做好四个方面,提高自己的竞争力。
 
1.结盟。有实力、规模稍大的经销商,建议选择大的核心终端店签署排他性战略合作协议,可享受年底分红或品牌建设奖励——运作好收益高的年份,根据销售贡献发返利红包,运作不理想的年份,以品牌建设奖的名义发暗奖,共享市场发展利益。通过利益和荣誉捆绑,将其发展成为紧密层的联盟伙伴,结成战略合作联盟体,实行“1+N”联合运作。需要注意,“N”是核心大店,而不是二批商。2012年,国窖1573的经销商在唐山市场成功运作了20家专营店,建立了自己的核心联盟体。
 
2.扁平化。对于大区域的经销商,要在公司所在地和重点核心区域取消二批分销商,直接运作终端。一方面提高对终端的掌控,提升话语权,另一方面提高利润收益。
 
3.聚焦,精耕细作,打造根据地。聚焦人财物,支持重点产品、重点客户,主攻重点市场、重点终端。精耕渠道,细化操作,做细做透终端基础工作、氛围营造和消费推广,提升动销返单。打造出样板街(镇)、样板区(县),建设好根据地市场。有了根据地市场,不仅能生存好,掌控自己的命运,而且一旦行业回暖,可以抢抓机遇快速发展,夺取更大的胜利。

4.下沉。在新的环境下,白酒正由政商消费转向大众消费,从依赖公款消费转向依赖个人和民企消费。经销商要顺势而为,产品下沉大众消费价位,区域下沉乡镇、县,操作下沉终端,直接与终端店老板和消费者对话。做终端市场的渠道经销商,会比靠团购生存的经销商和靠分销批发渠道生存的经销商,有更好的发展机会。

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